Bab 9
Kepemimpinan
Transformasional
Deskripsi
Salah satu pendekatan
terbaru dan paling popular untuk kepemimpinan yang telah menjadi fokus banyak
penelitian sejak awal tahun 1980-an, adalah pendekatan transformasional.
Kepemimpinan transformasional adalah bagian dari paradigma “kepemimpinan baru”
(Bryman, 1992), yang lebih memberi perhatian pada elemen kepemimpinan yang
karismatik dan peka. Bass dan Riggio (2006) menyatakan bahwa popularitas
kepemimpinan transformasional, yang memenuhi kebutuhan kelompok kerja di masa
sekarang, yang ingin diinspirasi dan diberdayakan agar berhasil dimasa masa
yang tidak pasti.
Seperti
dinyatakan secara tersirat oleh nama itu, kepemimpinan transformasional adalah
proses yang mengubah orang-orang hal itu peduli dengan emosi, nilai, etika,
standar, dan tujuan jangka panjang. Hal itu termasuk menilai motif pengikut,
memuaskan kebutuhan mereka, dan memperlakukan mereka sebagai manusia secara
utuh. Kepemimpinan transformasional mencakup bentuk pengaruh luar biasa, yang menggerakkan
pengikut untuk mencapai lebih dari apa yang biasanya diharapkan dari mereka.
Ini adalah proses yang sering kali menyertai kepemimpinan karismatik dan
visioner.
Definisi kepemimpinan
transformasional
Istilah
kepemimpinan transformasional pertama kali dicetuskan oleh Downton (1973). Hal
itu muncul sebagai pendekatan penting untuk kepemimpinan, dimulai dengan karya
klasik oleh sosiolog politis, James MacGregor Burns yang bertajuk leadership (1978) dia menulis tentang
pemimpin sebagai orang yang meningkatkan motif pengikut, untuk bisa mencapai
tujuan pemimpin dan pengikut secara lebih baik.
Burns membedakan dua jenis
kepemimpinan : transaksional dan transformasional. Kepemimpinan
transaksional merujuk ke kumpulan model kepemimpinan yang berfokus pada
pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan pengikutnya yang berlawanan dengan
kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional itu merupakan proses
dimana orang terlibat dengan orang lain, dan menciptakan hubungan yang
meningkatkan motivasi dan moralitas dalam diri pemimpin dan pengikutnya.
Karena konseptualisasi
kepemimpinan transformasional yang diutarakan oleh Burns (1978) termasuk
meningkatkan tingkat moralitas dalam diri orang lain, sulit untuk menggunakan
istilah ini ketika menggambarkan pemimpin seperti Adolf Hitler dan Saddam
Hussein, yang melakukan perubahan, tetapi dalam cara yang negatif. Untuk
mengatasi masalah ini, Bass (1998) memperkenalkan istilah kepemimpinan pseudotransformasional.
Istilah ini merujuk pada pemimpin yang hanya peduli dengan dirinya, kasar, dan
berorientasi pada kekuatan, dengan nilai moral yang rusak (Bass & Riggio,
2006). Kepemimpinan pseudotransformational dianggap kepemimpinan yang
dimodifikasi dan berfokus pada kepentingan pribadi pemimpin, bukan kepentingan orang
lain (Bass & Steidlmeier,1999). Kepempinan transformasional yang murni,
adalah kepemimpinan yang bersifat sosial dan peduli dengan kebaikan bersama.
Pemimpinan transformasional yang bersifat sosial ini mengalahkan kepentingan
mereka sendiri demi kebaikan orang lain (Howell & Avolio,1993).
Untuk memilih kompleksitas yang terkait dengan komponen
“peningkatan moral” dari kepemimpinan transformasional murni. Zhu, Avolio,
Riggio, dan Sosik (2011) mengusulkan model teoretis yang menganalisis bagaimana
kepemimpinan transformational, yang murni memengaruhi etika masing-masing
pengikut dan kelompok. Penulis membuat hipotesis bahwa kepemimpinan
transformational murni secara positif memengaruhi identitas moral pengikut dan
emosi moral (misalnya, empati dan rasa bersalah). Dan pada akhirnya, hal ini
menyebabkan pengambilan keputusan dan tindakan yang bermoral oleh pengikut.
Kepemimpinan
Transformasional dan Karisma
House
(1976) menerbitkan teori kepemimpinan karismatik. Sejak penerbit buku itu,
kepemimpinan karismatik telah menerima banyak perhatian oleh peneliti (missal,
Conger,1999; Hunt & Conger, 1999). Kata karisma pertama kali digunakan
untuk menggambarkan karunia khusus yang dimiliki individu tertentu, yang
memberi mereka kapasitas untuk melakukan hal-hal luar biasa. Weber (1974)
memberi defenisi paling terkenal tentang karisma sebagai karakteristik
kepribadian khusus yang memberi seseorang suatu kekuatan super atau luar biasa
dan telah dimiliki sedikit orang, berasal dari Tuhan, dan membuat orang itu
diperlakukan sebagai pemimpin. Terlepas
dari penekanan Weber pada karisma sebagai karakteristik kepribadian, dia juga
mengakui peran penting yang dimainkan oleh pengikut, dalam membuktikan karisma
dalam diri para pemimpin ini (Bryman, 1992; House,1976).
House
menyatakan bahwa pemimpin karismatik bertindak dalam cara unik yang memiliki
dampak karismatik tertentu pada pengikut mereka. Bagi House, karakteristik
kepribadian dari pemimpin karismatik
mencakup sikap domain, memiliki hasrat yang kuat untuk memengaruhi orang lain,
percaya diri, dan memiliki pemahaman yang kuat tentang nilai moral diri
sendiri.
Pemimpinan
karismatik juga menunjukkan jenis perilaku khusus. Pertama, mereka adalah
teladan yang kuat bagi nilai dan keyakinan yang mereka inginkan, untuk diadopsi
pengikut mereka.
Kedua, pemimpin karismatik tampak
cakap bagi pengikut. Ketiga, mereka meyuarakan tujuan ideologis yang memiliki
dampak moral.
Menurut teori karismatik House,
sejumlah dampak adalah hasil langsung dari kepemimpinan karismatik. Mereka mencakup
kepercayaan pengikut dalam ideologi pemimpin, kesamaan antara keyakinan
pengikut dan keyakinan pemimpin, penerimaan tanpa ragu terhadap kepemimpinan,
ekspresi rasa senang kepada pemimpin.
Karakteristik Kepribadian
|
Perilaku
|
Dampak pada Pengikut
|
Dominan
|
Sejumlah
teladan yang kuat
|
Percaya
dengan ideology
|
Hasrat
untuk memengaruhi
|
Menunjukkan
kecakapan
|
Kesamaan
keyakinan antara pemimpin dan pengikut
|
Percaya
diri
|
Mengutarakan
tujuan
|
Penerimaan
yang tak diragukan lagi
|
Nilai
moral yang kuat
|
Mengomunikasikan
|
Menyukai
pemimpin
|
Harapan
yang tinggi
|
Kepatuhan
|
|
Mengekspresikan
keyakinan diri
|
Simpati
pada pemimpin
|
|
Meningkatkan
motivasi
|
Keterlibatan
emosional
|
|
Tujuan
meningkat
|
||
Keyakinan
diri meningkat
|
Konsisten dengan Weber, House
menyatakan bahwa dampak karismatik ini lebih mungkin terjadi dalam konteks
dimana pengikut tidak merasakan stress karena dalam situasi yang penih tekanan,
pengikut mengharapkan pemimpin mengeluarkan mereka dari kesulitan. Teori
karismatik House telah diperluas dan diperbaiki selama bertahun-tahun. Salah
satu revisi utama untuk teori ini dibuat oleh Shamir, House, dan Arthur (1993).
Mereka membuat hipotesis bahwa kepemimpinan karismatik mengubah konsep diri
pengikut, dan mencoba untuk menghubungkan identitas pengikut ke identitas
kolektif organisasi.
Model Kepemimpinan Transformasional
Di
pertengahan tahun 1980-an, Bass (1985) menyediakan versi kepemimpinan
transformasional yang lebih luas dan telah diperbaiki yang didasarkan pada,
tetapi tidak secara penuh konsisten dengan, karya wal Burns (1978) dan House
(1976). Di dalam pendekatan ini, Bass
memperluas karya Burns dengan memberi lebih banyak perhatian pada kebutuhan
pengikut daripada kebutuhan pemimpin, dengan menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional bisa diterapkan untuk situasi di mana hasil tidak positif, dan
dengan menggambarkan kepemimpinan transaksional serta transformasional sebagai
kontinum tunggal bukan sebagai jenis mandiri yang timbal balik
(Yammarino,1993).
Bass (1985, h.20) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional memotivasi pengikut untuk melakukan lebih dari
yang diharapkan, dengan (a) meningkatkan tingkat pemahaman pengikut akan
kegunaan dan nilai dari tujuan yang rinci dan ideal, (b) membuat pengikut
mengalahkan kepentingan sendiri demi tim atau organisasi, dan (c) menggerakkan
pengikut untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.
Faktor
Kepemimpinan
Kepemimpinan Transformasional
|
Kepemimpinan Transaksional
|
Kepemimpinan Laissez-Faire
|
Faktor I
Pengaruh
ideal Karisma
|
Faktor 5
Imbalan
kondisional Transaksi yang membangun
|
Faktor 7
Laissez-faire
Nontransaksional
|
Faktor 2
Motivasi
yang menginspirasi
|
Faktor 6
Manajemen
dengan pengecualian
Aktif
dan pasif Transaksi yang berguna
|
|
Faktor 3
Rangsangan
intelektual
|
||
Faktor 4
Pertimbangan
yang diadaptasi
|
Faktor- faktor Kepemimpinan
Transformasional
Kepemimpinan transformasional peduli
dengan perbaikan kinerja pengikut, dan mengembangkan pengikut ke potensi
maksimal mereka (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1990a. Orang yang menampilkan
kepemimpinan transformasional sering kali memiliki kumpulan nilai serta prinsip
internal yang kuat. Mereka efektif dalam memotivasi pengikut untuk bertindak
dalam cara mendukung kepentingan yang lebih besar, dari pada kepentingan mereka
sendiri (Kuhnert,1994).
Pengaruh ideal
Pengaruh ideal mendeskripsikan
pemimpin yang bertindak sebagai teladan yang kuat bagi pengikut. Pemimpin ini
biasanya memiliki standar yang sangat tinggi akan moral dan perilaku yang etis,
serta bisa diandalkan untuk melakukan hal yang benar. Mereka sangat dihargai
oleh pengikut yang biasanya sangat percaya kepada mereka. Mereka memberi
pengikut visi dan pemahaman akan misi.
Faktor
pengaruh ideal diukur pada dua komponen: komponen pengakuan yang merujuk pada
pengakuan pengikut kepada pemimpin yang didasarkan pada persepsi yang mereka
miliki atas pemimpin mereka, dan komponen perilaku yang merujuk pada observasi
pengikut akan perilaku pemimpin.
Motivasi yang Menginspirasi.
Faktor ini menggambarkan pemimpin yang
mengomunikasikan harapan tinggi kepada pengikut, menginspirasi mereka lewat
motivasi untuk menjadi setia pada, dan menjadi bagian dari visi bersama dalam
organisasi. Pada praktiknya, pemimpin menggunakan simbol dan daya Tarik emosional
untuk memfokuskan upaya anggota kelompok, guna mencapai lebih daripada yang
mereka lakukan untuk kepentingan pribadi mereka. Semangat tim ditingkatkan oleh
jenis kepemimpinan ini.
Rangsangan Intelektual
Hal ini mencakup kepemimpinan yang
merangsang pengikut untuk bersikap kreatif dan inovatif serta merangsang
keyakinan dan nilai mereka sendiri, seperti juga nilai dan keyakinan pemimpin
serta organisasi.
Jenis kepemimpinan ini mendukung pengikut
ketika mencoba pendekatan baru dan mengembangkan cara inovatif untuk menghadapi
masalah organisasi. Hal itu mendorong karyawan untuk memikirkan hal-hal secara
mandiri dan terlibat dalam pengambilan keputusan yang hati-hati.
Pertimbangan yang Diadaptasi
Faktor ini mewakili pemimpin yang
memberikan iklim yang mendukung, dimana mereka mendengarkan dengan seksama
kebutuhan masing-masing pengikut. Pemimpin bertindak sebagai pelatih dan
penasihat, sambil mencoba untuk membantu pengikut benar-benar mewujudkan apa
yang dinginkan. Pemimpin ini mungkin menggunakan delegasi untuk membantu
pengikut tumbuh lewat tantangan pribadi.
Intinya, kepemimpinan
transformasional menghasilkan dampak yang lebih besar daripada kepemimpinan
transaksional. Sementara itu, kepemimpinan transaksional memberi hasil yang
diharapkan, kepemimpinan transformasional menghasil kinerja yang lebih daripada
yang diharapkan.
Kepemimpinan
transformasional menggerakkan pengikut untuk mencapai lebih daripada yang
biasanya diharapkan dari mereka. Mereka menjadi termotivasi untuk mengalahkan
kepentingannya, demi kepentingan group atau organisasi (Bass & Avolio,
1999a).
Faktor – factor Kepemimpinan
Transaksional
Pemimpin transaksional mengubah nilai
dengan dengan pengikut untuk mengembangkan program mereka sendiri dan pengikut
( Kuhnert,1994). Pemimpin transaksional berpengaruh, karena mereka sangat
peduli dengan pengikut supaya mereka melakukan apa yang diinginkan pemimpin
(Kuhnert & Lewis, 1987).
Imbalan Kondisional
Imbalan kondisional adalah factor pertama
dari dua factor kepemimpinan transaksional. Ini adalah proses pertukaran antara
pemimpin dan pengikut di mana upaya pengikut, dipertukaran untuk imbalan
tertentu. Dengan jenis kepemimpinan ini, pemimpin mencoba untuk mendapatkan
kesepakatan dari pengikut tentang apa yang harus dilakukan, dan imbalan apa
yang akan ada untuk orang-orang yang melakukan itu.
Manajemen dengan Pengecualian
Itu adalah kepemimpinan yang
melibatkan kritik membangun, umpan balik negative, dan dorongan negative.
Manajemen dengan pengecualian memiliki dua
bentuk: aktif dan pasif. Pemimpin menggunakan manajemen dengan pengecualian
bentuk pasif mengawasi pengikut secara seksama, kalau-kalau pengikut melakukan
kesalahan atau pelanggaran peraturan dan kemudian melakukan tindakan perbaikan.
Pemimpin yang menggunakan bentuk pasif
melakukan intervensi hanya setelah standar tidak bisa dipenuhi atau masalah
telah terjadi. Intinya, baik jenis manajemen aktif maupun pasif menggunakan
lebih banyak pola dukungan negative daripada positif, seperti yang digambarkan
dalam faktor 5 di bawah imbalan kondisional.
Faktor Nonkepemimpinan
Faktor nonkepemimpinan ini sangat
berbeda dengan kepemimpinan transaksional. Faktor ini adalah faktor yang
ketujuh disebut dengan Laissez-Faire yang menggunakan pendekatan lepas tangan,
membiarkan hal-hal terjadi apa adanya. Pemimpin ini meninggalkan tanggungjawab,
menunda keputusan, tidak memberikan umpan balik, dan membuat sedikit upaya
untuk membantu pengikut memuaskan kebutuhan meereka.
Perspektif Transformasional lainnya
·
Menurut Bennis dan Nanus (1985) yaitu
- Pemimpin transformasional
memiliki visi yang jelas akan kondisi masa depan organisasi. Visinya sederhana,
dapat dipahami, menguntungkan, dan menciptakan energi
- Pemimpin
transformasional adalah arsitek sosial untu organisasi mereka. Artinya mereka
menciptakan bentuk untuk tujuan bersama. Pemimpin ini mengkomunikasikan arah
yang mengubah nilai dan norma. Olehkarena itu, pemimpin mampu menggerakkan
orang untuk menerima identitas kelompok baru atau filosofi baru
- Pemimpin
transformasional menciptakan rasa percaya (trust)
di dalam organisasi dengan membuat posisi mereka diketahui secara jelas.
- Pemimpin
transformasional menggunakan pengorganisasian diri yang kreatif lewat egoism
yang positif. Pemimpin tahu kekuatan dn kelemahan mereka.
·
Menurut Kouzes dan Posner
- Menunjukkan
cara
Pemimpin memahami dengan jelas nilai dna filosofi
mereka sendiri. Mereka memahami pendapatan mereka sendiri dan
mengekspresikannya kepada orang lain
-
Menginspirasi Visi Bersama
Bersedia untuk mengubah statusquo dan melangkah masuk
ke suatu yang tidak diketahui. Hal ini termasuk keinginan untuk berinovasi,
tumbuh, dan berkembang
-
Memungkinkan orang lain untuk bertindak
Pemimpin yang luar biasa efektif bekerja dengan orng
lain. Mereka membangun kepercayaan dengan orang lain dan meningkatkan
kolaborasi
-
Menguatkan hati
Pemimpin menguatkan hati dengan memberi imbalan kepada
orang lain atas prestasi atau dapat disebut dengan penghargaan.
Cara
Pendekatan Transformasional agar berfungsi:
Menurut
Jung, Dhow, dan Wu (2003), kepemimpinan transformasional secara langsung
terlibat dengan inovasi perusahaan; kepemimpinannya menciptakan budaya dimana
karyawan merasa diberdayakan dan didorong untuk mendiskusikan dan mencoba
hal-hal baru. Sementara menurut Avolio dan Gibbons (1988), untuk menciptakan
perubahan, pemimpin transformasional harus menjadi teladan yang kuat bagi para
pengikutnya; memiliki sejumlah nilai moral dan pemahaman akan identitas. Mereka
percaya diri, cakap, dan ekspresif.
Kekuatan
Pendekatan Transformasional
·
Kepemimpinan transformasional telah secara luas
diteliti dari banyak perspektif yang berbeda; termasuk serangkaian penelitian
kualitatif tentang kepemimpinan dan CEO yang unggul di perusahaan besar yang
terkenal
·
Kepemimpinan transformasional memiliki daya Tarik
alami; pemimpin sangat menyarankan perubahan untuk orang lain.
·
Kepemimpinan transformasional memperlakukan
kepemimpinan sebagai proses yang terjadi antara pengikut dan pemimpin
·
Kepemimpinan transformasional memberi pandangan yang
lebih luas tentang kepemimpinan yang meningkatkan model kepemimpinan lain
·
Kepemimpinan transformasional memberikan penekanan
yang kuat pada kebutuhan, nilai, dan morl pengikut
Kritik pada Pendekatan Transformasional
·
Tidak memiliki kejelasan konseptual; mencakup banyak
aktivitas serta karakteristik, termasuk menciptakan visi, motivasi, menjadi
agen perubahan, membangun kepercayan, memberikan dukungan, dan bertindak
sebagai arsitektur sosial, sehingga sulit untuk mendefenisikan secara pasti
parameter dari kepemimpinan transformasinal
·
Peneliti umumnya telah menggunakan sejumlah versi dari
MLQ untuk mengukur kepemimpinan transformasional. Sejumlah telah menguji
validitasi MLQ. Dalam sejumlah versi MLQ, empat faktor kepemimpinan
transformasional sangat berkorelasi satu sama lain, artinya mereka tidak memiliki
faktor yang berebda
·
Memperlakukan kepemimpinan sebagai suatu karakter
kepribadian atau kecenderungn pribadi, bukan perilaku yang dapat dipelajari
orang-orang
·
Peneliti tidak membuktikan bahwa pemimpin
transformasional benr-benar mengubah individudan organisasi
Daftar Pustaka : Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan. Jakarta: PT Indeks.
Daftar Pustaka : Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan. Jakarta: PT Indeks.
